Отсутствие четкой стратегической линии приводит к хаотичной деятельности компании. Приоритеты формируются реактивно, исходя из текущих проблем, бюджетные средства расходуются на краткосрочные нужды, а долгосрочные стратегические задачи остаются нереализованными. Это порождает дезорганизацию в работе персонала, неэффективное использование ресурсов и, как следствие, стагнацию роста. Даже устойчивые бизнес-модели демонстрируют снижение эффективности при отсутствии единого вектора развития.
Стратегическое планирование управления бизнесом наводит порядок. Оно превращает набор разрозненных усилий в единый маршрут: показывает, куда идёт компания, на что тратить ресурсы и как принимать решения, опираясь на данные, а не на догадки. Ниже разберём: что это за инструмент, ради чего он нужен, из каких уровней и этапов состоит, какими методами пользуются на практике, как подобрать стратегию под свой случай, где чаще всего ошибаются и как довести план до ежедневных задач через CRM1.
Что такое стратегическое планирование развития
Стратегическое планирование развития — это работа, в которой компания заранее решает, к какому состоянию хочет прийти за несколько лет и какой дорогой туда двигаться. Если объяснять, какое планирование является стратегическим — это планирование, которое ориентируется не на ближайшую неделю, а на долгосрочную перспективу и подчиняет текущие шаги достижению крупных целей.
Что даёт такой план:
- держит фокус на главном и отсекает второстепенные задачи, которая съедает время;
- сводит подразделения к общему знаменателю;
- даёт сотрудникам понимание, ради чего они работают;
- ведёт к росту ровно, без хаотичных скачков.
Сравните это с дорогой в чужой город. Без карты вы сворачиваете наугад, кружите и теряете и время, и бензин. Стратегия играет роль такой карты: фиксирует конечную точку и прокладывает к ней путь. Когда система стратегического планирования выстроена, компания перестаёт петлять и тратить ход на случайные развилки.
Цели стратегического планирования
Внутри стратегического планирования компания прописывает четыре опоры: миссию, стратегию, векторы и цели. У каждой — своя зона ответственности.
- Миссия объясняет, зачем компания существует и чем полезна рынку. На ней держится остальное.
- Стратегия — выбранный путь, которым фирма реализует миссию и наращивает обороты.
- Векторы — крупные направления, что вырастают из стратегии: скажем, запуск на новом рынке или вывод свежего продукта.
- Цели — измеримые ориентиры внутри каждого вектора.
Логика выстраивается цепочкой: миссия даёт фундамент, стратегия порождает векторы, а связка стратегии и векторов рождает цели. Горизонт обычно три-пять лет, после чего цели дробят по годам — так удобнее держать процесс стратегического планирования в руках и отслеживать, насколько компания продвинулась.
Преимущества стратегического планирования
Продуманная стратегия даёт бизнесу ощутимые преимущества. Что компания получает на выходе:
- Экономия ресурсов. Деньги, люди и время уходят на то, что действительно в приоритете, а распределяются по второстепенным направлениям.
- Сильнее позиции на рынке. Сдвиги в спросе и поведении конкурентов компания замечает раньше и успевает перестроиться.
- Меньше неожиданностей. Риски просчитаны заранее, поэтому внезапных провалов становится меньше.
- Команда работает с огоньком. Видя общую цель и своё место в её достижении, сотрудники работают более осмысленно и мотивированно.
- Отделы в одной упряжке. Подразделения двигаются согласованно, а не перетягивают одеяло.
Словом, стратегическое экономическое планирование собирает разрозненную работу в управляемый рост, где каждый рубль и каждый час приносят отдачу.
Уровни стратегического планирования
Стратегию раскладывают на три яруса, и каждый закрывает свою часть компании.
- Корпоративный. Курс всей фирмы: в каких отраслях присутствовать, что развивать, а что сворачивать, как делить капитал между направлениями. Тут лежат решения наибольшего веса.
- Бизнес-уровень. План конкретного направления или продукта: чем брать конкурентов на своём рынке, в чём отличие, как притягивать покупателей.
- Функциональный. Линия отдельных служб — продаж, маркетинга, производства, найма. Она показывает вклад каждого отдела в общую цель.
Чем ниже спускаемся, тем предметнее задачи. Налаженная система стратегического планирования сшивает все три яруса, чтобы замысел сверху оборачивался конкретными делами внизу.
Этапы стратегического планирования
Процесс стратегического планирования разворачивается в три крупных шага.
Анализ внешней среды
На первом этапе анализируются внешние факторы, влияющие на бизнес. Факторы удобно группировать по четырём категориям:
- политика – законодательство, правила игры, меры поддержки;
- экономика – покупательский спрос, инфляция, ставки, доходы аудитории;
- общество – привычки, настроения и ценности людей;
- технологии – свежие инструменты и решения отрасли.
Цель шага — разглядеть возможности, за которые стоит ухватиться, и угрозы, к встрече с которыми надо готовиться.
Анализ внутренних процессов
Дальше взгляд разворачивают внутрь: разбирают бизнес-процессы, ресурсы, команду, технологии, продуктовую линейку, маркетинг и опыт клиентов. Смысл — без иллюзий взвесить, где компания сильна, а где есть слабые места. Тут выручает CRM: SberCRM сводит в одно окно сведения о клиентах, сделках, продажах и загрузке сотрудников, и оценка процессов опирается на реальные цифры, а не на впечатления.
Разработка стратегии
Когда внешняя и внутренняя картины собраны, проводится стратегическая сессия. За столом — владельцы, руководители направлений и сильные специалисты. Группа разбирает итоги анализа, накидывает идеи, отсеивает нежизнеспособные и из оставшегося лепит стратегию, опорные направления и стратегические цели.
Методы стратегического планирования
Чтобы выводы стояли на фактах, в ход идут отработанные инструменты.
- SWOT-анализ2 раскладывает положение дел по четырём ячейкам: две про внутренние свойства компании, две — про внешнее окружение. Готовая матрица подсказывает, на чём расти, какие бреши закрывать и какое решение принять.
- PEST-анализ3 держит в фокусе четыре типа внешних сил. Он помогает не упустить перемены вокруг, пока вы выстраиваете курс.
- Сценарное планирование заранее рисует несколько развязок — от благоприятной до жёсткой. Так фирма готова к туману неизвестности и держит наготове план под каждый расклад.
- Матрица BCG4 сортирует продукты по двум осям: как быстро растёт рынок и какова доля компании на нём. Получаются четыре корзины — «звёзды», «дойные коровы», «трудные дети» и «балласт», — и под каждую выбирают, докладывать денег или выводить из ассортимента.
- Анализ конкурентной среды прощупывает соперников, условия рынка, входные барьеры и слагаемые конкурентоспособности. По его итогам видно, откуда исходят угрозы, где спрятаны возможности и как закрепиться прочнее.
Толковое стратегическое планирование управления редко опирается на один метод — обычно их комбинируют, чтобы получить объёмную и достоверную картину.
Как выбрать правильную стратегию
Сориентироваться с направлением роста помогает матрица Ансоффа. Она скрещивает два измерения — рынки (нынешние и новые) и продукты (нынешние и новые) — и выдаёт четыре сценария с разным уровнем риска.
Правило простое: чем дальше вы уходите от привычного бизнеса, тем крупнее и риск, и потенциальная отдача. Этот анализ — часть стратегического экономического планирования, поскольку он соизмеряет амбиции с реальными возможностями компании.
Частые ошибки в стратегическом планировании
Даже добротная стратегия рушится из-за стандартных промахов:
- Игнорирование рисков. Угрозы возникают внезапно, и реагировать приходится в авральном режиме. Решение — прорабатывать сценарии заранее и регулярно их пересматривать.
- Разрозненные цели подразделений. Отделы работают нескоординированно и мешают друг другу. Спасает единое дерево целей с общей вершиной, к которой стремятся все.
- Ресурсы оценили на глаз. План выглядит красиво, а денег и рук под него нет. Нужна трезвая инвентаризация возможностей.
- План не трогают месяцами. Рынок ушёл вперёд, а стратегия осталась вчерашней. Введите привычку пересматривать её хотя бы поквартально.
- За исполнением не следят. Цель поставили и отпустили. Без регулярной сверки результатов процесс стратегического планирования превращается в формальность.
Как реализовать стратегический план
Стратегия оживает только тогда, когда дробится на конкретные действия. Порядок такой:
1. Разложить замысел на пошаговый план — крупные цели разбить на задачи и этапы.
2. Раздать задачи по отделам и конкретным людям.
3. Поставить сроки и назначить ответственного за каждый кусок.
4. Привязать стратегические цели к измеримым показателям.
5. Следить за ходом и подправлять курс, когда появляются отклонения.
Удобно управлять этим процессом в CRM. SberCRM наглядно показывает, кто за что отвечает, на какой стадии задача и где команда отстаёт, — и руководитель подключается без опоздания. Для старта у сервиса есть приятные мелочи: базовый тариф на троих пользователей бесплатный, система живёт в облаке и не требует своих серверов, поддерживает интеграцию с 1С, а на сложном внедрении подставят плечо сертифицированные интеграторы. Так система стратегического планирования управления дотягивается до рутины и удерживает результат под присмотром.
Итоги: что нужно помнить о стратегическом планировании
Соберём главное в несколько пунктов:
- стратегическое планирование — это долгий курс компании и крупные цели, которым служат текущие задачи;
- оно задаёт ориентир, бережёт ресурсы и сглаживает риски;
- основу составляют миссия, стратегия, векторы и цели, рассчитанные на годы вперёд;
- разворачивают стратегию на корпоративном, бизнес- и функциональном ярусах;
- этапы: разбор внешней среды, разбор внутренних процессов и сборка стратегии;
- из методов в ходу SWOT, PEST, сценарии, матрица BCG и анализ конкурентов, а направление подскажет матрица Ансоффа;
- мало понять, какое планирование является стратегическим, – план надо довести до задач и держать под контролем через CRM.
1 CRM (англ. Customer Relationship Management — управление взаимоотношениями с клиентами) — специализированное программное обеспечение, которое помогает компаниям автоматизировать процесс продаж.
2 SWOT-анализ (от англ. Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats — сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы) — метод стратегического планирования, который структурирует информацию о внутренних и внешних факторах, влияющих на компанию. Позволяет оценить текущее положение бизнеса и определить направления для развития.
3 PEST-анализ (от англ. Political, Economic, Social, Technological — политические, экономические, социальные, технологические) — метод анализа внешней среды, который выделяет четыре группы факторов, влияющих на бизнес. Помогает выявить возможности и угрозы, исходящие из макроокружения.
4 Матрица BCG (от англ. Boston Consulting Group — Бостонская консалтинговая группа) — инструмент портфельного анализа, который классифицирует продукты компании по двум параметрам: темпы роста рынка и относительная доля рынка.
